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谢宇森:浅谈建筑施工企业的项目成本管控

中国煤炭新闻网 2019/8/5 10:56:48    论文专区
  项目成本管控一直是建筑施工企业在市场竞争中取胜的关键。在施工企业从事项目成本管控工作也有一年多时间,如何降低项目成本,优化成本管控工作方法一直是我工作中思考和解决的问题。下面,我将在本文中简绍项目成本管控工作中的一些浅薄认识和体会,不足之处请大家批评指正,以便在今后的工作中加以改进。

一、项目成本管控的定位
       作为国有企业,其任务有两个,一是保持国有资产的增值保值,二是尽社会责任。第一个任务的前提是企业获取足够的纯利润方能完成;第二个任务的前提是获取足够的毛利方能完成。也就是说,国有企业的任务需要通过效益才能实现,也是国有企业的领导者需要实现的核心任务。
       传统?#22411;?#26631;项目通过多年推?#26657;?#36130;评审计、最低标价法、人工材料上涨、营改增等已大幅削减项目利润,加之建筑市场发展了30余年,市场竞争可以用惨烈来形容。另一方面,随着BT、PPP、EPC等投?#19990;?#39033;目的推行和兴起,项目与金融挂钩,传统施工企业已无法适应此类项目的模式,资金问题成为项目新的核心问题,利息支出一个不小心就无形中消耗大量利润。再?#21361;?#22269;家对工程质量、安全、环保等要求?#28072;?#23436;善,?#25307;?#25903;出不减反增。
      在这样的市场环境下,我们作为施工企业只有不断提升项目成本管控水平,深挖降本增效的潜力,才能在市场中赢得生存和发展的空间。走低成本竞争之?#26041;?#25104;为建筑施工企业的必然趋势。

二、项目成本管控的分类
       根据多年来的经验?#25237;?#39033;目的详尽分析,我们认为,项目成本可以分为如下五类:
     (一)决策成本。一个项目做不做、预设目标是什么、如何调动资源、如何实施,决定了项目的成败,也直接决定了项目的收益,这些在项目前期所做的工作就是决策成本,作为国有企业,如何有效的进行决策,如何在既有程序、制?#28982;?#30784;上提高决策水平,将直接影响项目的后续实施。
     (二)资金成本。目前的大多数项目均涉及资金的筹集和调配,项目永?#24230;?#20047;资金,如何在有限的资金情况下推动项目的实施,把握资金流的尺度,决定了资金成本的大小。
     (三)工程成本。最直接的,项目实施过程中所调用的人?#34180;?#26426;械设备、材料,也是我们一提成本管控就最容易想到的成本。
     (?#27169;?#21046;度成本。作为国有企业,我们有详细的制度,在制度执行的过程中,必然面临制度执行者由于其学识、水平、经验等不同,带来对制?#28909;?#35782;的不同,与制度设计的初衷会产生偏差,也将对项目产生额外成本。
      (五)时间成本。工程项目一直以来就属于资源高度密集型,需要调用大量的人?#34180;?#26426;械设备、材料,也需要?#20302;?#21327;调大量的部门、单位、公司等组织,在这样的过程中,需要消耗大量的时间,也就产生了时间成本。

三、项目成本管控的基础工作
      针对上述的五类成本,想要做好项目成本管控工作,必须先将基础工作做扎实。我们认为,项目成本管控最根本最重要的基础工作有三点:一是建立项目成本管控责任体系,解决谁去干的问题;二是明确项目成本管控工作任务,解决干什么的问题;三是落实项目成本管控奖?#25237;?#29616;,解决制度保障问题。
     (一)建立项目成本管控责任体系
     公司领导班子负责解决决策成本的问题,?#32454;?#25191;行三重一大制度,提高决策水平和效率。一个项目信息出来以后,需要进行科学的分析,充分进行集体讨论,方能进行决策,确保决策的严谨性和科学性。
    公司各职能部门分别在项目全过程成本管控中按部门职责?#26800;?#30456;应责任。如:市场开发部负责对施工合同进行分析,经营管控部负责进行项目成本测算,安全生产管控部负责督促项目具体实施,资产财务部负责项目资金保障以?#23433;?#31246;审核,党群人资部负责项目人力资源保障。
      (二)明确项目成本管控工作任务
      我们一般按项目各阶段开展成本管控工作,通过内设成本管控中心牵头,在项目各阶?#21361;?#26681;据部门职责不同,对不同的成本要素进?#35874;?#20998;,并分配给各部门不同的核算任务,全过程进行管控。
     1.项目决策阶段。一是收集掌握项目所在地主要生产要素的价格信息,如:地材、大宗材料、劳务市场价格、项目所需的主要机械设备价格?#21462;?#20108;是分析?#22411;?#26631;、实施方案等前期资料的核心条款。三是各部门分别进行各自职责?#27573;?#20869;成本核算和资料分析,为公司是否参与项目提供决策依据。
     2.项目?#22411;?#26631;阶段。根据前期收集信息结合公司实际,估算项目成本价格,编制具有较强竞争力的经济标书,从而确定项目中标后的合同价格。
     3.中标后的施工准备阶段。根据公司技术管理综合水平以及项目所在地生产要素的价格水平,编制项目成本测算书,确定项目经营目标以及选派项目负责人。
     4.项目实施阶段。一是收集项目所在地各生产要素的详细价格信息,结合项目进度计划和资金需求计划,详细编制项目实施性成本计划,切实指导项目成本实施。二是测算现场管理费用,?#32454;?#25511;制费用支出。三是在项目实施过程中对生产经营所消耗的资源进行控制,若实际发生成本与计划出现偏差及时分析原因,制定对策和改进工作方法,尽可能保证成本目标的实现。四是在项目实施过程中和项目完工后,分别进行项目季度考核和完工考核,成本考核主要是以目标利润完成率进行指标量化考核,其考核结果与员工绩效和项目奖惩直接挂?#22330;?
     5 .项目后评价阶段。一是整理归档项目成本管理资料,为以后项目成本管控提供参考;二是编制项目成本管控报告,对本项目成本管控进行经验总结。
     (三)落实项目成本管控奖?#25237;?#29616;
     完善项目奖惩制度,以文件制度?#38382;?#24314;立起项目奖惩机制,在项目完成后及时进行奖?#25237;?#29616;。奖惩机制建立起来了,项目经营效益与管理团队的经济收入直接相关,才能将项目成本管控责任真正落实,最终目的是让项目管理团队能充分发挥项目精?#23500;?#31649;理降本增效的主动性,尽可能实?#25351;?#22810;的项目经营效益。

四、项目成本管控的重点事项
(一)合理设立经营目标是项目成本管控工作的核心。
     设立项目经营目标必须从公司的实际情况出发,同时与项目的实际情况紧密结合,确定目标还要充分考虑项目实施过程中可能发生的风险,使得经营目标合理可?#26657;?#26082;满足公司生存发展的需要,又能使项目管理团队能够通过努力而实现目标。项目成本管控工作全部是围绕实现项目经营目标这个核心,所以在确定经营目标的过程要?#27973;?#24910;重,尽量考虑全面影响成本的因素。经营目标确定后,一般不作调整。
(二)及时进行过?#28845;?#21046;是项目成本管控工作的关键。
      从经营管控部成立至今,一直探索项目成本管控的规律,建立了项目工程成本分析的数学模型,并?#28304;?#32534;制基础数据报表,将各类报表整合在施工过程中,定期收集实际成本支出数据并与计划数据进行对比,及时分析偏差产生的原因,针对性制定对策和改进工作方法,是项目成本管控能否实现经营目标的关键。
(三)培养全员成本意识是项目成本管控工作的根本。
     我们要充分认识到项目降低成本的潜力是无穷的,项目的组织管理、合同管理、技术方案优化、生产要素采购、生产效率优化等各方面都可以实现降低成本。成本管理需要全体员工共同参与,并在工作中时刻注意节约成本。营造一个有利于提高成本意识的氛围,切实提高全体员工的成本意识?#27973;?#26412;管理的根本。只有树立其员工的成本意识,员工才能在工作中主动降低成本,才能使降低成本的各项措施和要求顺利贯彻执行。
(?#27169;?#33853;实奖?#25237;?#29616;机制是项目成本管控工作的动力。
      成本管控工作需要责任落实,同时也需要奖?#25237;?#29616;,特别是奖励的兑现。工作若仅仅是责任、仅仅?#27973;头#?#26102;间久了也会磨平员工的工作激情和奋斗意?#23613;?#24037;作中也需要?#23454;?#30340;奖励作为助?#25216;粒?#28857;燃员工努力工作的热情,增加员工积极奋斗的动力。同时,?#23454;?#30340;惩罚机制同样可以是悬在员工头顶的达摩利斯之剑,时刻警醒员工的工作态?#21462;?

五、项目成本管控的不足以及下一步工作的思考
     (一)探索解决人力资源不足与精?#23500;?#31649;理之间的矛盾。公司的80、90后员工占公司员工总数约70%,人口红利?#24418;?#24471;到?#22836;擰?#30446;前在有限的人力资源情况,如何最大程序开发人力资源是值得思考的问题,我们正在探索升级项目信息化管理方式,节约人力资源成本和资金时间成本,提升项目管理效益。
      (二)加?#21487;?#20135;要素价格信息库的动态维护。生产要素价格信息是随时间发生波动变化的,不同地区的价格水平也是大不一样。想要?#26082;?#27979;算项目成本,则必然需要较?#26082;?#30340;市场价格依据。同时,在测算项目成本时还需要做好市场行情预测。目前公司已初步建立了材料价格信息库,但仍需要靠人工进行搜集维护,效?#24335;?#20302;,信息及时性和?#26082;?#24615;还不够,导致在成本测算结果与实际成本还存在一定偏差。下一?#21073;?#25105;们将在价格信息库的更新和预测方面工作进一步加强,逐步构建完善的市场价格信息收集网络和询价网点,让我们更迅速和?#26082;?#25484;握主要市场区域的价格信息。
      (三)逐步建立和完善的成本测算体系。由于项目成本变化大,且工程项目之间能共通互鉴的数据、信息较少,公司测算项目成本依然停留在预算编制和成熟经验成本核算阶?#21361;?#32570;乏完善的成本测算体系,编制?#35759;?#20063;很大。逐步建立一?#36164;?#21512;本公司的成本测算体系已成为公司接下来一段时间项目成本管控工作的重点。
     (?#27169;?#23398;习和探索先进的成本管控方法。在项目成本管理工作中,还需要加强学习别人的先进管理经验,同时探索出切合自己的成本管理方法。在以往工程实施中,我们可以引入了数学模型的概念,建立施工管理成本控制的数学模型,并对成本管控未来发展趋势和工作思?#26041;?#34892;提炼总结。2018年我们根据项目的规律,制订了项目总控办法,总结了项目施工项目运行规律。2019年初,我们也在项目成本考核中根据工程施工特点制订了可行性较高的项目报表,用于项目实施过程中的成本管控考核。下一?#21073;?#25105;们还将完善项目管控细则,优化调整项目管控工作流程,积极探索项目信息化管理方法,全面助力项目成本实施,努力实现项目降本增效目的。
      (五)加强已完成项目成本资料归档和总结工作。在项目成本资料归档和总结还处于起步阶?#21361;?#22810;数项目的成本资料归档工作不够扎实,对成本管理的总结更是寥?#20219;?#20960;。下一步公司应加强项目的资料归档和总结工作,为以后项目实施提供切实参考。
      项目成本管控工作的探索、实践、提炼任重道远,今后的工作中还需要不断努力,调整工作方法和思路,以便适应市场规律,使项目成本管控与工程进?#21462;?#36136;量、安全、文明、环保等有机结合和统一,最大限度提升项目的经济效益。


作者:川煤鼎能宜宾路桥 谢宇森      编 辑:徐悉
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